SMART-цілі для нетворкінгу: приклади, що приносять рекомендованих клієнтів

Чому загальні цілі нетворкінгу не працюють у групах рекомендацій

Більшість порад щодо нетворкінгу повторюють ті самі розмиті орієнтири: відвідувати більше заходів, знайомитися з більшою кількістю людей, розвивати свій бренд. Жоден з них не передбачає результат для клієнта, і жоден не дає лідеру групи рекомендацій нічого, що можна б показати учасникам чи спонсорам.

Групи рекомендацій працюють за іншим механізмом, ніж відкритий нетворкінг. Учасники публікують конкретні потреби, рекомендують з атрибуцією і відстежують, чи знайомство стало клієнтом. Цілі повинні відображати цей механізм — інакше учасники переслідують активність, яка ніколи не з'являється у звіті воронки.

Три ознаки того, що ціль загальна, а не орієнтована на рекомендації:

Якщо вашу ціль можна застосувати однаково і до виставки, і до приватного кола рекомендацій — це не ціль рекомендаційного нетворкінгу.

• У цілі немає дієслова, пов'язаного з надсиланням, отриманням чи конвертацією рекомендації
• Наприкінці кварталу ніхто не може сказати, чи ціль досягнута, чи провалена
• Ціль виглядала б однаково і для учасника групи, і для відвідувача виставки

Модель SMART, застосована до рекомендацій

SMART означає: Конкретна, Вимірювана, Досяжна, Реалістична (релевантна) та Обмежена в часі. У застосуванні до відкритого нетворкінгу ця модель часто залишається абстрактною. У застосуванні до групи рекомендацій кожна буква відповідає даним, які ваша група вже відстежує або мала б відстежувати.

Версія кожного компонента SMART для групи рекомендацій відсилає до даних, які можна отримати з реєстру потреб, журналу знайомств або звіту про результати клієнтів. Це і є перевірка того, чи ціль справді належить до цієї моделі.

П'ять прикладів SMART-цілей для рекомендаційного нетворкінгу

Використовуйте їх як шаблони. Замініть цифри відповідно до вашого сектору та розміру групи, але зберігайте структуру: заявлена дія, вимірювана кількість, часові рамки та результат, прив'язаний до клієнта.

1. Ціль обсягу рекомендацій. «Надіслати 8 атрибутованих рекомендацій колегам по групі до кінця третього кварталу, кожну прив'язати до опублікованої потреби, зі статусом, зафіксованим протягом 5 робочих днів після знайомства.» Конкретна: названа дія і кількість. Вимірювана: 8 рекомендацій, зафіксований статус. Досяжна: на основі середнього показника попереднього кварталу. Реалістична: прив'язана до опублікованих потреб, а не до випадкових контактів. Обмежена в часі: до кінця третього кварталу.

2. Ціль конверсії. «Конвертувати щонайменше 2 з отриманих цього кварталу рекомендацій у перше платне співробітництво або підписаний контракт, відстежуючи шлях від дати знайомства до результату для клієнта.» Ця ціль ігнорує обсяг і фокусується на тому, що насправді цікавить лідера групи — рекомендації, що стають клієнтами, а не рекомендації, що стають зустрічами, які нікуди не ведуть.

3. Ціль взаємності. «Підтримувати співвідношення 1:1 або краще між наданими та отриманими рекомендаціями протягом ковзних 90 днів, з переглядом на кожному квартальному огляді.» Групи, які відстежують лише вхідні рекомендації, породжують невдоволення серед щедрих учасників. Ціль взаємності робить видимим і надання, а не лише отримання.

4. Ціль чіткості опублікованої потреби. «Оновлювати опубліковану потребу кожні 30 днів із сектором, посадою покупця, тригерною подією та географією — оцінювати за тим, чи щонайменше 3 колеги правильно посилаються на мою потребу, коли рекомендують мене.» Розмита потреба породжує розмиті рекомендації. Ця ціль орієнтована на вхідні дані, що визначають якість рекомендації, а не лише на результат.

5. Ціль нових стосунків. «Провести 6 зустрічей один на один цього кварталу з колегами по групі поза моїми звичними партнерами з рекомендацій, з чіткою метою знайти щонайменше 2 нові шляхи рекомендацій.» Ця ціль протидіє поширеній помилці, коли учасники рекомендують завжди тих самих двох-трьох людей, яких вони вже добре знають, залишаючи невикористаним половину потенціалу рекомендацій у залі.

Кожну з цих цілей можна зменшити для меншої групи або збільшити для лідера, що керує сорока учасниками в кількох відділеннях. Структура — дія, кількість, часові рамки, зв'язок із клієнтом — залишається сталою.

Постановка цілей за роллю

Учасникам і лідерам групи потрібні різні SMART-цілі, тому що вони оптимізують різні результати. Учасника турбує власна воронка. Лідера турбує загальний стан групи та утримання учасників.

Постановка цілей за роллю також уточнює, що має вимірювати зустріч групи. Якщо лідери звітують лише про відвідуваність, учасники ніколи не бачать, чи мають їхні цілі значення для загального стану групи. Якщо учасники відстежують лише власні показники, лідери не можуть помітити, яка когорта втрачає темп до того, як вона піде з групи. Детальніше про показники, які варто відстежувати лідеру, читайте в статті про ROI мережевої групи.

Шаблон квартальної постановки цілей

Проводьте цю вправу на початку кожного кварталу — або як письмовий робочий лист, або в програмі для відстеження рекомендацій, яка вже містить показники минулого кварталу.

Крок 1 — Візьміть базові показники. Скільки рекомендацій ви надіслали та отримали минулого кварталу? Яким був ваш рівень конверсії? Пропустіть цей крок — і кожна ціль стане просто припущенням.

Крок 2 — Поставте одну ціль обсягу та одну ціль конверсії. Утримайтеся від бажання поставити п'ять цілей. Дві дисципліновані цілі кращі за п'ять, які ніхто не переглядає.

Крок 3 — Назвіть тригер для кожної рекомендації, яку ви хочете надіслати. «Я рекомендуватиму будь-кого зі своєї мережі, хто стикається з X» — набагато дієвіше за «я буду рекомендувати більше».

Крок 4 — Призначте дату перевірки статусу. У середині кварталу, а не лише в кінці. Ціль, яку переглядають лише раз на квартал, неможливо вчасно скоригувати.

Крок 5 — Запишіть ціль одним речення за структурою SMART, а потім озвучте її вголос під час наступного кола потреб на зустрічі. Публічні цілі отримують більше підтримки, ніж приватні.

Поширені помилки у постановці цілей нетворкінгу

Виправлення цих помилок зазвичай займає одну зустріч. Озвучте ціль публічно, визначте, що означає «виконано» в термінах клієнта, і поставте дату в календарі для перевірки.

• Постановка цілей активності замість цілей результату — «відвідувати кожну зустріч» не є ціллю рекомендацій
• Копіювання чужої цілі без коригування на тривалість вашого циклу продажів
• Ігнорування взаємності, що змушує щедрих учасників тихо відсторонюватися
• Перегляд цілей лише раз на рік, задовго після того, як група могла б скоригувати курс
• Постановка цілей, які ніхто інший у групі не бачить і не підтримує
• Плутання цілі-ліда з ціллю-клієнтом — рекомендація, яка ніколи не конвертується, не є фінішною лінією

Відстеження прогресу без хаосу в таблицях

Ціль без механізму відстеження перетворюється на бажання вже на другому місяці. Відстежуйте щонайменше чотири поля для кожної цілі учасника: цільове число, поточний показник, статус конверсії кожної рекомендації та дату перегляду.

Таблиці працюють для малих груп, які оновлюють їх регулярно, але рядки швидко застарівають, коли більше кількох учасників одночасно відстежують свої цілі. Програма для відстеження рекомендацій, яка автоматично реєструє атрибуцію — хто кого рекомендував, для якої потреби, з яким результатом — перетворює квартальний огляд цілей із поспіху на п'ятихвилинне отримання вже наявних даних.

Незалежно від інструменту, дисципліна важливіша за програму: оновлюйте статус того тижня, коли щось відбулося, а не за тиждень до квартального огляду. Групи, що чекають з оновленням, виявляють, що половина колонки «рекомендовано» насправді неясна, бо ніхто не зафіксував, чи знайомство привело до розмови з клієнтом. Детальніше про формування цієї звички читайте в статтях як попросити тепле знайомство та профіль ідеального клієнта для рекомендаційного нетворкінгу.

Перегляд цілей групою, а не лише індивідуально

Індивідуальні цілі важливі, але група рекомендацій також отримує користь від спільної цілі — загального атрибутованого доходу, середнього рівня конверсії або кількості нових опублікованих потреб за квартал. Спільна ціль дає групі причину радіти разом, а не лише порівнювати індивідуальні результати.

Представляйте цілі рівня групи на початку кожного кварталу і звітуйте про прогрес у середині та в кінці. Тримайте формат коротким: три цифри, одне речення контексту, одне коригування для наступного кварталу. Учасники, які бачать, що група досягла своєї спільної цілі, з більшою ймовірністю залишаються залученими у власні цілі, бо бачать, що система працює поза межами їхньої особистої воронки.